皖能这十年·深化改革篇|十年深化改革 十年发展蝶变
党的十八大以来，习近平总书记就国有企业改革发展提出一系列新思想新论断，作出一系列新部署新要求。省能源集团借改革之力，走创新之路，谋发展之实，经历了十年深化改革，成就了十年发展蝶变，迈出了从省级能源产业集团向国内一流的国有能源投资集团和综合能源服务商的坚定步伐。
把稳改革方向
——坚持“两个一以贯之”，不断完善现代企业制度
2016年，习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。
省能源集团在推进深化改革中始终牢记总书记嘱托，坚定践行“两个一以贯之”，努力探索党的领导和公司治理体系有机统一的新机制、新路径，持续把制度优势转化为治理效能。
——始终把加强党的领导贯彻始终。全面完成“党建入章”， 完善“双向进入、交叉任职”领导体制，健全落实“三重一大”事项决策制度，jdb夺宝游戏和重要子企业全部制定党委前置研究讨论重大经营管理事项清单，精心打造“党建领航·融合赋能”品牌，党的领导、党的建设得到了根本性加强，在改革发展中把方向、管大局、促落实的作用显著增强。
——始终把提高治理效能贯穿始终。健全jdb夺宝游戏董事会，启动运作战略、提名、薪酬与考核和审计与风险4个专门委员会。实现子企业董事会应建尽建、外部董事占多数，重要子企业已全面落实董事会职权。初步建立专职外部董事队伍，成立外派董监事办公室，加强委派董事履职能力建设。稳步推进jdb夺宝游戏与子企业董事会向经理层授权，各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制正在形成。
——始终把完善运行机制贯穿始终。围绕价值型、赋能型、服务型总部目标，全面增强生产经营、项目投资、风险防控、监督考核等方面管理能力和服务效率。先后成立招标采购部、资源项目开发部、科技和信息中心、产业研究院、董事会办公室，将战略策划部改为战略规划部、项目管理部改为基本建设管理部，重新划分了职能作用。2022年将审计法务部分设为审计部（审计中心）和法律合规部，在集团层面将合规管理提档升级。
顺应改革浪潮
——积极应对电力体制改革，加速形成市场化经营机制
2015年,伴随着电改“9号文”下发,新一轮电力市场化改革拉开帷幕，作为首批试点，安徽省电力市场直接交易迅速扩大。与此同时，火电发电小时数下降，高煤价冲击卷土重来，jdb夺宝游戏经营承受巨大压力。
省能源集团审时度势、果断出击，大刀阔斧开展电力营销体制改革，发出了大力开拓电力交易市场、推进各板块市场化经营的号召，在战胜挑战中行稳致远。
书写了一张博弈市场的高分答卷。2016年组建成立皖能售电公司，2017年总成交电量177.8亿千瓦时，2021年总成交电量72.6亿千瓦时，连续5年省内市场占有率保持第一，成为省内售电龙头企业。发电企业相继成立市场营销部门，加快由生产型企业向经营型转变，紧盯区域电力市场，力争多发超发电量，双边交易电量连续5年高于装机占比。
谱写了一篇创新经营的精彩乐章。坚定推进煤炭采购体制改革，采取由电燃公司作为集中采购平台的新体制，扩大集团话语权，拓宽煤炭渠道，优化煤源结构，降低采购成本。在发电企业全面开展“生产效能对比，机组电量对标，邻厂标煤单价对标，财务成本管控对标”，提出对标工作“常态化、绩效化、精细化、市场化、责任化”，生产经营指标持续优化。发电企业全部实施供热改造，对外供热由2015年28万吨提升到2021年的234万吨。
皖能合肥发电有限公司全景
交出了一份来之不易的骄人业绩。在抓好发电企业市场经营的同时，督促非电企业借鉴发电企业经验，向行业内标杆企业看齐，挖潜增效、以丰补歉。执行全面预算管理，强化全员、全要素、全过程管控；不断完善KPI考核体系，推行经营责任书制度。全方位节约成本，提高经营效益。十年间，省能源集团合计利润总额达到229亿元，资产总额已由281亿元增加到2022年9月底的884亿元，增长214.6%。
聚焦改革重点
——优化项目开发机制，助力推动全面战略转型
在国家能源安全新战略和“双碳”目标新形势下，项目工作在皖能转型发展、生产经营和全局工作中具有战略性、全局性、基础性、支撑性、决定性作用，没有项目就没有皖能的未来。
省能源集团充分认识加强项目开发工作的极端重要性和紧迫性，加快行动、做出改变，创新项目开发工作机制，提高项目开发管理水平，全面提升项目开发成效，着力开创项目开发工作新局面。
——全面升级项目战法。打破火电企业传统思维，走出围墙、走向丛林，全力争取资源项目。制定项目开发二十五条实施意见，改进项目开发工作的打法、手法和步法，在二级及三级单位从上到下普遍建立项目开发部门和项目专班，形成平台化、体系化和协同化的项目作战体系。聚焦服务地方政府在能源结构转型、推进“双碳”行动、双招双引等方面的所急所需，争取整碗捧来，一鱼多吃。
新能公司湖南常德鼎城绿能光伏发电项目
——加快并购重组扩张。积极“走出去”发展，成功在新疆、山西、湖南等地收购煤电大机组和新能源发电项目。加大对外合资合作，通过重组控股阜阳华润电力公司，参与国家能源集团在皖资产重组，参股神皖庐江、中煤利辛板集等一批优质项目，与中国石化合资推进青宁线入皖项目，连续5年荣获“安徽省推进与中央企业合作发展工作先进单位”称号。
——瘦身健体聚焦主业。加快退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产，基本完成“僵尸企业”处置和亏损企业治理，全面收官剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，全集团职工家属区“三供一业”基本完成分离移交，超过2700名退休人员实现社会化管理，有力解决了长期以来政企不分、社企合一的问题。
把准改革脉搏
——积极利用资本市场，稳步提高资产证券化水平
过去十年，不仅是国企改革稳步向前的十年，也是资本市场蓬勃发展的黄金时代。省能源集团积极探索资产资本化、资本证券化，进一步搞活企业内部机制，激发企业内在活力，增强企业市场竞争力。
2012年，作为我省获批的第4家大型企业财务公司，集团财务公司正式揭牌，时任常务副省长詹夏来亲自参加。
2013年，皖能股份公司实施定向增发，在资本市场募集资金约17亿元，有效充实了电力产业的发展资金。
2017年安徽省天然气开发股份有限公司在上海证券交易所首发上市，成为省能源集团第二家上市企业。
省天然气公司在上海证券交易所主板上市
与此同时，省能源集团加大金融资产的投入，入股徽商银行并多次实施增持，目前累计持有股份约11%，为其第二大股东。参股国元证券、华安证券、国元农保等多家金融机构和产业基金。经过多年的投入和发展，省能源集团金融资产显著增长，达到168亿元，占比集团总资产20%，利润贡献逐步提升，成为重要的利润来源。截至2021年底，省能源集团已实现证券化的资产约 466 亿元，资产证券化率达到65.6%。投资股权投资基金7只，基金规模超过 70亿元。
锚定改革目标
——国企改革三年行动扎实收官，国有资本投资公司改组试点扬帆起航
进入“十四五”，国资国企改革不断向“深水区”挺进，国企改革三年行动更是吹响了改革“冲锋号”。省能源集团锚定安徽省委省政府赋予的新使命新定位，加快从国有能源集团向国有能源投资集团转变，从单一电力生产商向综合能源服务商转变，从管资产向管资产和管资本并重转变，以踔厉奋发的姿态，按下改革“快进键”、跑出发展“加速度”。
——混合所有制改革成果显著。2020年完成皖能运检公司混合所有制改革，通过公开挂牌引入战投持股16.5%，骨干员工持股17.53%。混改后皖能运检公司法人治理结构进一步规范，市场化经营机制不断完善，企业活力和动力得到释放，2020年利润总额较前三年平均值增长达77%，2021年实现利润总额再次增长，增幅达到66%。
——三项制度改革动真碰硬。劳动、人事、薪酬改革在更大范围、更深层次破冰破局。围绕能上能下，积极推行经理层成员任期制和契约化管理，全覆盖完成各级公司经理层“两书一协议”的签署；围绕能进能出，加快实施了公开招聘、竞争上岗、实名推荐、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度；围绕能增能减，推动完善了KPI考核、薪酬听证等分配机制。
——双轮驱动提速加力。走“能源+投资”、“实业经营+资本运作”双轮驱动的道路，高标准设立皖能资本公司，承接我省首期50亿元“碳中和”母基金；制定投资决策管理办法，加快向二级子企业授予投资决策权限；推动皖能运检和环保发电“十四五”期间实现上市，力争资产证券化率提升至90%。
——改组试点全面实施。积极申报国有资本投资公司改革试点，在较短时间内获得省委、省政府批复印发《jdb夺宝游戏改组为国有资本投资公司试点方案》，明确要把省能源集团打造成为安徽能源安全保障的省级队、全省能源产业结构战略性调整的主力军、实施“双碳”行动的主平台。jdb夺宝游戏正在以国有资本投资公司改革试点为统领，加快建立健全适应资本运作和市场化经营要求的管理体制机制，全面推动省委批准的改组方案落地落实。
改革只有进行时，没有完成时，惟改革者进，惟创新者强。省能源集团将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在省委、省政府和省国资委党委的坚强领导下，锐意改革，开拓创新，精心打造“三大平台”、构建“三大体系”，建设国内一流的国有能源投资集团和综合能源服务商，创建国内领先、功能突出、具有重要影响力的国有资本投资公司，为加快打造“三地一区”、建设新阶段现代化美好安徽作出新的更大贡献！（办公室）
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